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人才发展看名企,海尔、华为、腾讯、招商银行为您揭秘!
2017-06-18 22:38:53 来源: 作者:admin 【 】 浏览:110次 评论:0

   

    6月17日,由青岛市人力资源管理协会、海尔大学共同主办的2017国内知名企业大学校长论坛在海尔大学举行,GE克劳顿维尔领导力中心、招银大学、华为大学、腾讯学院诸多大咖也就培训的“新理念 新方法 新工具”进行了精彩分享。同时,青岛市人力资源管理协会对“2017年优秀企业内训师评选”中获奖内训师进行了颁奖,见文末。

青岛市人力资源协会会长 周健

混沌时代的领导力之道
    得益于技术的迅猛发展,信息传递方式也发生了极大改变,由此带来的便是学习的革命。对企业大学而言,如果还依赖原有的体系去进行培训,则显得格格不入。原GE克劳顿维尔领导力发展中心大中华区总监、现任泰禾集团人力资源部副总经理的冯晓晋认为有三种新的学习方式可以采用。

原GE克劳顿维尔领导力发展中心大中华区总监、现任泰禾集团人力资源部副总经理 冯晓晋

1、从过去,从他人,从失败和成功中学习
    这种学习方式,比如案例学习和复盘,在实践中有很多应用。作为反思学习的复盘,联想公司已经将其作为企业文化的一部分进行了充分的贯彻,并在国际化后推向公司全球员工。
2、面向未来的学习和探索式学习
    GE的快速工作法(fast works)本身就是一种探索式学习方式,通过对客户现场和实际场景的观察,来深刻探寻并理解客户的痛点,从而寻找真正的问题所在。这是一种不断试错、不断尝试的方式,并且参与感很强、实践成果马上可以检验。
3、共创式学习
    在创新过程中集合相关人员,大家齐聚一堂,就共同关心的话题,从不同角度开展群策群力式的研讨,最终达成共识。比如,滴滴设计的基层经理学习项目“滴滴管理之道”彻底把传统的“察、学、练”的学习模式改变为“练、学、察”——通过情景化的管理场景设计,让学员们经过讨论和集体学习来分享答案,而老师们则变为类似“导演”的角色,整个课程的讲授时间不超过10%。
    我们可以预测,智能化学习并非遥远的将来。尽管如此,在急速变革中最核心和重要的特质并没有改变,比如培训仍然是注重内容、学习体验、赋能、激励等。今天我们比昨天更有机会去及时发展,正因为它变化多,而每一次挑战都是一次洗牌,也都意味着机会。未来,企业大学大有可为。

招银大学:企业就是一所大学
    面对互联网技术的兴起,传统行业所面临的竞争和挑战愈来愈大,进而,对传统企业的员工素质的要求也越来越高。对于招商银行这种传统的大型银行企业来说,更是如此——传统银行业就好比是药店,如何实现盈利?靠的是药品销售过程中的低买高卖,而对于银行业这个商品就是货币,也就是以往所指的存款和贷款的利差。
    但环境的变化,导致货币的“价格差”可能是越来越守不住的一块利润,因此,企业也需要从“融资”转向“融智”。这个转型就是从一家药店变成一间诊所,通过为客户出药方的能力实现盈利,也就是银行业未来为客户提供解决方案的能力。

招银大学副总经理 李晓欣

    无法忽视的是,企业大学的建设必须结合企业经营管理环境进行不断地调整和创新。伴随着这种转型,招商银行的企业大学也在历经变革,最为明显的便是由“企业办大学”到“企业变大学”。也就是说,不是一个部门做培训,而是整个招商银行都成为了一个人才培养的大学,所有的管理者都是老师。在整个学习型组织的建设当中,招银大学作为总行的一级部门牵头全行人才发展,让学习创造价值。
    基于这样的定位,招银大学对自己的要求是实战、专业和成长。第一,实战,包括致力于团队和个人的绩效提升,萃取一线的业务经验,提炼团队的实践案例,传承组织的最佳智慧。许多最优实践最佳案例来自企业组织内部,这是一个内生的过程;第二,专业,招银大学在整个发展过程当中一直强调专注和专业,在每一个领域要求都在业界能够做到最好;第三,成长。不管是助力于员工的成长还是企业的成长,一定要找准自己的位置做一系列的开发工作。
    用三个词概括招银大学的关键策略,便是品牌引领、内容为王、渠道制胜。对招行来说,不管是招商银行品牌的运营,还是招银大学作为一个子品牌的运营,都是相当重要的品牌打造过程。而作为企业大学而言,核心竞争力就是内容,包括培训项目、课程体系、师资队伍、学习技术、培训工具等。但技术又让信息传播、学习、沟通方式发生了很大的变化,因此,知识传输到员工的方式上、渠道上也发生了很大的变化,更多地使用互联网工具完善学习平台、培训方式和学习辅导。
华为大学:培养将军的摇篮
   
如果我们把企业看作是一支军队,那么企业高层就是决定战略层面,管理者决定战术层面,而普通员工,就是相当于士兵或者是战斗小分队。不管采取何种战略、组织架构,但最终目标需要每一位员工共同去实现。也就是说,员工的战斗力非常重要,但工作中一定会遇到难以解决的问题,这时候就需要持续不断的学习。
    华为大学的目标和价值在于提高公司18万人能力,为华为主航道业务培育和输送人才,从而实现公司未来的战略目标。运营特色是向美军学习,训战结合,仗怎么打兵,兵就怎么练。在人才培养上,倡导提宰相出于州郡,将军必出于卒伍——承担挤压和激活组织和个人的角色,这不仅更新其知识结构,还能如此锻造精神,传承企业文化,培养组织血性和战斗精神。

原华为运营总监、培训总监 曹建雄

    培训实战化:华为大学课程设计向美军学习,按一线实战场景来设计,对抗演练+复盘。明年出去打机关枪,就教如何打机关枪。
    循环赋能:成立15支战略预备队,抽调全公司的将军苗子,进行训战;学完打,打完再学,在一线作战中,发现人才,提拔将军。
    激励分享化:华为大学要建立像苹果一样的分享制;对专兼职讲师队伍实施真正有效的物质和精神激励机制。而在物质奖励方面,按照社会标准发放。与此同时,大学所有的收入既来自学员,则要用于学员,优化大学赋能能力,包括学习方案开发、学习环境等。
    坚持有偿服务:学习是有成本的;一是自费加部门公费相结合。二是华大可以基于收支平衡,摆脱羁绊,可以增加资源,提高教学能力。
    最优秀的人培养更优秀的人:在华为大学中,包括总裁董事长和公司高管、全世界各地的专家以及一线的优秀经理人员都是兼职老师。比如说华为大学有一门课程,是帮助新任经理人,从一个好兵实现到一名将领的转身,站在课堂上的都是地区部的经理,而没有专职的老师,重大的培训,轮值CEO要亲自去讲座。

海尔大学:构建学习的生态圈
   
互联网时代,世界进入了不确定的时代,这种不确定性对企业的运营、管理都提出了新的挑战,同时也改变了学习的路径和链接学习资源的方式。在这种情况下每个企业都需要思考,如何更好地培养人才及建设组织?海尔大学也开始探索自组织、自学习、自发展的模式。

海尔大学执行校长 孙中元 

1、自组织:由“被动接受”变为“主动参与”
    著名的战略大师加里·哈默曾经说过,互联网时代之后,商学院可能就不存在了。其实商学院所面对的挑战,主要就在于传统的学习方式都是线性的,而互联网时代的管理都是非线性的。过去的企业培训都是单向的,学员往往是被动接受。因此,海尔大学采用自组织的方式,让企业和学员变成并联关系,他们可以主动参与设计课程。
    这一过程中,原本的低频、单向的需求调研也转变成为高频、多项的MCA即时需求互动体系。所谓MCA即Meeting(三会:战略研讨会、小微Workshop互动研讨会、私董会)、Camp(两营:“创客+”训练营、小微训练营)、Association(社群互动),完成链接、赋能、辅导等一系列功能。比如,目前海尔大学正在举行的微课大赛,吸引内外部创客参与微课学习制作,能够激活并共创学习资源。
2、自学习:可随时随地“按需学习”
    一般而言,传统企业培训在固定的时间和空间里,进行集中式的学习。这种教学方式能带来大规模的效率,但是解决不了“高精度”的问题,所以出现了个人学习的知识与社会需求不匹配等现象。
    海尔大学通过搭建资源共享平台、云学习平台、微社群等多种方式,拆掉了学习资源和学习者之间的“墙”,为学习者提供一个弹性的学习平台,并按照“按需定制、快速迭代、制造场景”的原则,定制学习项目,让知识更好的流动。学员可以根据自身的需求,在自己最合适的时间里学习最合适的课程。
3、自发展:资源聚合,共创增值
    所谓的聚合就是聚合资源,增值就是学员和海尔大学的学习资源共同创造价值。这样一方面可以传播知识,另一方面可以帮助获取好的资源来实现共同创造价值。同时,海尔大学的平台对外开放,让社会共同来参与价值创造。
    除此之外,海尔大学还通过创客公开课、训练营、创客活动等为创客们提供辅导,帮助创客们加速发展。海尔大学也因此获得了国家首批双创示范基地、中国最具价值企业大学、中国最具创新精神企业商学院等荣誉。

腾讯学院:用产品经理的思维做培训
   
对腾讯而言,业务和资金都不是最重要的。业务可以拓展,可以更换,资金可以调整,而人才却是最不可轻易替代的最宝贵的财富。一个好的企业大学是服务于公司战略目标的,腾讯学院也有着员工成长顾问、业务发展伙伴、企业变革助手三个角色。
    很多跟腾讯交流的朋友都在说,腾讯在互联网行业里面比较强的一个点是产品做得强。其实,培训也类似一个产品经理,无论是一门课程,还是一个培训解决方案,都是我们的产品,最终面向的学习对象就是我们的用户。因此,需要持续关注用户的需求,关注这个产品带给用户的体验,关注最终的效果,而且要有一个持续打造和不断优化、让培训方案成为精品的过程。

腾讯学院院长及腾讯大学负责人 马永武

这其中有几个关键词:用户体验、互动参与、数据分析、开放共赢
1、Q-Learning的首页改版
    腾讯在2007年12月正式上线Q-Learning,这是跟一家供应商一起合作制作的一个系统。但这个系统到今天为止已经改了非常多,最早的版本只是展示功能,然后不断优化,后来的若干版本,首页整个的布局和结构都在变。
    那么到底Q-Learning首页应该怎么样布局,用户关注什么样的话题?起初,企业大学的培训活动介绍和总结占据着重要的位置,后来通过热图会发现,这类培训动态、新闻的东西,点击的人很少。因为这样的东西只有做培训的人自己关心,真正的用户是为了新的学习内容。因此,我们在最抓眼球的地方,一次一次在更新改版学员最需要、最核心的东西。
2、精品课程,沉淀优秀经验
    目前培训行业每年都会谈一些新的理念、新的工具,但是实际上,这些新的工具必须要有内容的承载,好的内容才是用户最好的体验。比如,我们定期会看Q-Learning上点击率Top10的课程。最后我们发现,精品课程这个话题往往是最受欢迎的。
    也就是说腾讯公司内部的一些优秀项目和业务的经验沉淀是大家更感兴趣的。在2008年腾讯学院曾经拍过张小龙团队开发一个产品的视频,题目就是“打造七星级邮箱”,记录了他做QQ邮箱的成功经验。在张小龙团队开始微信以后,同样也制作成了精品课程,都非常受欢迎。
3、社招新员工培训——寻找腾讯达人
    一个新员工入职以后,腾讯学院会邀请他在参加新员工NEO培训之前先去找一个老员工,请老员工给你讲一个故事,然后把这个故事带回到新员工培训的课堂上来做分享。这个老员工最好不要找你的直接领导,可以去找你部门里老同事或者跨部门的人。还有很多人就在班车、食堂、茶水间里问别人“你是不是老员工,我是新员工,我想请你讲一个腾讯里的故事。”,新员工将老员工讲的故事沉淀下来,这比单纯的讲企业文化课程效果更好,能增强他们的互动参与感。
4、透过数字看运营
    其实在培训里也运用了大数据。腾讯学院经常输出一些对腾讯统计的报表,我们叫多维报表。每个月团队也会输出和分析系统的经营月报,比如每个月我们的在线人数跟上个月比怎么样,登录人数是多少,登录以后报名培训的和真正学习在线课的各是哪些,大家可以看连续起来每个月登录人数的曲线,分析到底这个月发生了什么事情,会让登录的人数活跃;另一个月又怎么会让登录的人数非常不活跃。
    此外,除了定期看Top10的热门课程外,Q-Learning还有了搜索功能,每个月还可以看热门的搜索词,来判断员工的学习喜好。
5、利用外部资源,服务外部客户
    随着腾讯的产品业务在做开放战略以后,腾讯学院也成立了腾讯大学,我们也更愿意跟腾讯的一些合作伙伴,和上下游的企业或者个人,在这个平台上相互学习、交流和分享。我们先是做了一些线下的培训,同时去年开始我们也做了一个外部在线的学习平台,希望能协助他们更好地发展,这就是开放共赢。
附:青岛市人力资源管理协会2017年优秀企业内训师颁奖照片


 

Tags:海尔 华为 腾讯 招商银行 责任编辑:admin
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